Po publikacji mojego ostatniego posta szybko doszliśmy do wniosku z Kubą Szczepanikiem, moim redakcyjnym kolegą z Agile247, że mamy wspólne doświadczenie efektu Pigmaliona sprzed lat, którym chcemy szerzej się podzielić. Moje z perspektywy świeżo upieczonego Agile Coacha, a Kuby lidera.
Osiem lat temu dołączyłam do zespołu, którego liderem był Kuba. Firma była na wczesnym etapie korzystania ze zwinnego podejścia (ang. agile), a my jako Agile Coachowie mieliśmy za zadanie wspierać zespoły produktowe w skutecznym używaniu metody Scrum tak, aby wzmacniać ich samoorganizację i regularne dostarczania wartości klientom. Interesowałam się agilem od lat, znałam je też w praktyce, ale z perspektywy rozwoju produktu, a nie zespołu – byłam wcześniej Właścicielem Produktu, odpowiadałam za rozwój serwisu ogłoszeniowego. Rola Agile Coacha była dla mnie nowa, uczyłam się jej. Kilka tygodni od mojego debiutu w nowej roli jeden z liderów w firmie zgłosił do Kuby potrzebę intensywnego wsparcia jego zespołu przez DOŚWIADCZONEGO Agile Coacha. Zespół miał ponad trzymiesięczne opóźnienie w realizacji założonych planów strategicznych i brak perspektyw na termin ukończenia prac. Jak się pewnie domyślacie, o wsparcie tego zespołu Kuba poprosił mnie, odpalając tym samym lont efektu Pigmaliona, czyli rodzaju samospełniającego się proroctwa. Robert Rosenthal nazywa ten efekt “fenomenem, w którym oczekiwania jednej osoby wobec zachowania innej (w tym przypadku oczekiwanie Kuby wobec mnie, że podołam takiemu zadaniu), stają się samospełniającą się przepowiednią”.
Pikanterii tej historii dodaje fakt, że w odpowiedzi na decyzję Kuby, lider zespołu wysłał mu obszernego maila, w którym wyjaśnił, że pewnie mam ogromny potencjał i jestem świetnie rokującym Agile Coachem ALE on naprawdę potrzebuje kogoś doświadczonego, kto potrafi pracować z wymagającym zespołem. Skąd o tym wiem? Kuba, odpowiadając na tego maila, dodał mnie w kopii, i zaznaczył profesjonalnym tonem nieznoszącym sprzeciwu, że z przedmówcą się nie zgadza, do zadania dedykuje mnie i jest przekonany, że wniosę do tematu wartość, na jakiej owemu liderowi zależy.
Pamiętam moment, kiedy skończyłam czytać maila od Kuby, bo targały mną przeróżne emocje:
- lęk, czy zdołam pomóc temu zespołowi,
- satysfakcja, że mój lider dostrzega we mnie tak duży potencjał,
- presja, że będę z moimi działaniami na “świeczniku”,
- ekscytacja, że mogę komuś realnie pomóc, bo domyślałam się, że sytuacja jest dla zespołu frustrująca,
- chęć udowodnienia obu wymienionym panom, że dam radę i przeniosę ten zespół na inny poziom pracy i współpracy.
Perspektywa Kuby
Dorysowując trochę kontekstu z perspektywy mojej i mojego zespołu, dorzucę jedno – my w tamtych latach wszyscy się dopiero uczyliśmy, nie tylko Iza. Firma uczyła się podejścia zwinnego, menedżerowie zespołów programistycznych odnajdywali się w nowych rolach, mój ówczesny zespół dopiero od niedawna zaczynał swoje działania w fachu agile coachingu (i ledwie dopiero umieliśmy tak zdefiniować swoją rolę).
Dlaczego w ogóle Iza trafiła do mojego zespołu? Widziałem w niej wtedy potencjał miękki (m.in. cechowała ją duża empatia, widzenie całości sytuacji, umiejętność abstrakcyjnego myślenia) i sporo entuzjazmu do podejścia zwinnego. Pasowała mi profilem do roli Agile Coacha i ciekawego dopełnienia do składu – mieliśmy wtedy w ekipie głównie osoby bardzo poukładane i analityczne, z doświadczeniami Scrum Masterskimi. Iza z doświadczeniem Właściciela Produktu i lekkim zwariowaniem;) świetnie dodawała nam różnorodności. Jednym słowem – mi było prościej w nią wierzyć, bo znałem ją trochę mocniej i widziałem dla niej miejsce w jej roli, niż tamtemu liderowi, który w nią zwątpił.
Mnie te sugestie o tym, że być może Iza jest zbyt niedoświadczona albo niedopasowana do sytuacji wkurzyły. Wiedziałem, że jeśli choć cień takich myśli przebije się w niekontrolowany sposób do niej, mogę ją stracić – zawaha się, zwątpi. Jednocześnie wątpliwości co do niej odbierałem również osobiście, bo przecież to ja w nią uwierzyłem, to ja jej daję szansę, to ja ją rozwijam.
Dlaczego nam się udało?
Skracając tę historię do sedna – nasza wspólna misja powiodła się. Moje działania doprowadziły do wydania produktu w satysfakcjonującym (w tamtych okolicznościach) terminie i ułożenia współpracy w zespole. Kuby do wzmocnienia mnie w roli Agile Coacha i usamodzielnienia.
Co spowodowało, że było to możliwe? Poniżej znajdziecie perspektywę Kuby i moją, zestawioną z czterema warunkami wg badań Rosenthala, które wspierają efekt Pigmaliona. Szczegółowy opis wniosków z badania znajdziecie w moim poprzednim wpisie.
1. Wymagaj
Iza
Zadanie było ambitne, a ja takie lubię i Kuba o tym wiedział. Już sam fakt, że dostałam zadanie wykraczające poza moją strefę komfortu spowodował u mnie mobilizację szarych komórek i myślenie w kategorii niestandardowych rozwiązań. Do tego stopnia, że kiedy podczas spotkania z zespołem jego nieformalny lider powiedział do mnie coś w stylu: “Wiesz, że jak to się nie uda, pójdziesz na dno razem z nami?” jedyne, co byłam w stanie (z przekonaniem) odpowiedzieć, to, że mimo wszystko zostaję z nimi i jestem przekonana, że wspólnie nam się uda, bo inaczej by mnie tam nie było. Swoją drogą myślę, że tym samym ja również wyzwoliłam w nich efekt Pigmaliona – pojawił się ktoś, kto uwierzył w nich do tego stopnia, aby samemu “nadstawić za nich karku”. Uważam to za ciekawy “efekt uboczny” mojego Pigmaliona i zaryzykuję hipotezę, że osoby, od których więcej się oczekuje, oczekują więcej od innych.
Kuba
Żeby nie tylko słodzić Izie – ona sama ze mną dzieliła się już od samego początku swoimi wątpliwościami na temat tego, czy sobie poradzi. Duża część tych obaw była obiektywnie uzasadniona, nie miała skąd mieć pewności, czy będzie umiała współpracować z zespołem, działać w roli Coacha. Ale raczej nie pomógłbym jej pogłębiając w niej te wątpliwości, więc zrobiłem to, co mi intuicja menedżerska podpowiadała – po prostu potrzebuję ją wrzucić na głęboką wodę, zapewnić wsparcie, by nie utonęła i wzmacniać sygnały, że idzie jej dobrze. Stąd już jej pierwsze kroki w zespole szły w stronę tego, by jak najszybciej dostała zespół pod opiekę, ale zarazem jak najwięcej czasu i uwagi ode mnie oraz od bardziej doświadczonych członków zespołu.
2. Dawaj wsparcie
Iza
Kuba dał mi jednoznaczny sygnał, że ufa w moje podejście i kompetencje; wyzwolił we mnie myślenie, że “przecież nie jestem tu przez przypadek”, “może nie jestem doświadczonym AC, ale tacy nie powstają z dnia na dzień”, że “mam zasoby (doświadczenie, kompetencje), żeby poradzić sobie z tym tematem wystarczająco dobrze. Dzięki temu mogłam eksperymentować z własnym podejściem, a jednocześnie miałam konkretne wsparcie lidera:
– wiedziałam, że mamy sojusz – przed wysłaniem maila uprzedził mnie i wyjaśnił kontekst,
– regularnie spotykaliśmy się, żeby podyskutować o wyzwaniach w zespole i obranym przeze mnie podejściu.
Kuba
Mój plan był “twardy” – ostro przetrzeć Izę przez trudne sytuacje, pomóc powstać po nieuniknionych upadkach i w intensywnych sytuacjach uzyskać kolejną osobę w zespole, co do której już wiem na 100%, że się sprawdzi.
Z opisu Izy może to wybrzmiewać jak dwukrokowa wymiana mailowa, ale w tle odbyła się również seria dosyć ostrych spotkań na różnych szczeblach (menedżerowie oraz dyrektorzy), w której “zawalczyłem” o to, żeby wszystkie strony zrozumiały, że dedykuję do zespołu dobrą merytorycznie osobę, która dostanie wsparcie (więc fakt jej rozpoczynania pracy w nowej roli nie musi być argumentem) i że potrzebuję od wszystkich okazania jej zaufania. Żeby uniknąć zakulisowych gierek, zdecydowałem się na pełną transparencję sytuacji i upewniłem się z Izą, że pomimo takiego obrotu spraw, dalej chce próbować pomóc temu konkretnemu zespołowi.
3. Przekazuj informację zwrotną
Iza
Podczas wspólnych spotkań otrzymywałam od Kuby regularną informację zwrotną, a zarazem budowałam współpracę z zespołem w taki sposób, abyśmy na bieżąco mieli informację zwrotną od kluczowych interesariuszy. Dziękie temu nie błądziłam jak we mgle, tylko miałam konkretną informację, jaką wartość wnosi moja praca.
Czy miałam momenty zwątpienia – jasne. Nie zawsze było kolorowo. W takich sytuacjach wiedziałam natomiast, że zawsze mogę iść “pożalić się” Kubie (patrz punkt wyżej) i że z tego mojego pożalenia się, jak to mi nie wychodzi i tak wyjdę z konstruktywnym, własnym pomysłem, co w związku z tym dalej (patrz punkt niżej)
Kuba
Czy Iza mogła w tej sytuacji się nie sprawdzić? Oczywiście, że tak! Nawet najlepszy “kozak” nie znajdzie porozumienia z zespołem albo przeoczy jakiś istotny aspekt w systemie, który niweluje skuteczność działania. Nie znam jednak sytuacji, w której cień wątpliwości szefa, czy jego pracownik da radę, cokolwiek pomógł w osiągnięciu rezultatu. Mój własny stres i wątpliwości mogłem zaopiekować dzięki częstej informacji zwrotnej (z nastawieniem na dostrzeganie pozytywów i dobrych decyzji) i poświęceniu uwagi osobie, która realizuje zadanie, które jest trudniejsze niż te, które podejmowała wcześniej
4. Motywuj
Iza
Najbardziej motywowała mnie w tamtym okresie duża autonomia w działaniu. Traktowałam ją jako docenienie ze strony Kuby i dowód zaufania. Z drugiej strony, przez to, że nigdy nie otrzymałam od niego gotowego rozwiązania, jak pracować z zespołem, oczywiste było dla mnie, że to ja biorę odpowiedzialność za podjęte decyzje i ich konsekwencje. Wszystko to wpływało na moje poczucie sprawczości i rozwoju. Również dzięki temu sukces smakował lepiej, mimo, że wiedziałam, że jego częścią były nasze regularne spotkania.
Kuba
W trakcie współpracy z zespołem Iza dość szybko zaczynała mieć pierwsze efekty – na początku było to zdobycie zaufania zespołu i pierwsze celne obserwacje na temat głębszych przyczyn problemów. Wiem, że w takiej sytuacji pomagało jej, gdy wskazywałem jej pozytywy, których ona sama nie dostrzegała i utwierdzałem ją w pozytywnych obserwacjach na temat jej własnych postępów. Dzięki temu z energią zabierała się za kolejne trudne aspekty sytuacji w tym zespole, mimo, że wyzwanie było duże.
Nasz wspólne wnioski
Od tamtego doświadczenia minęła już niemal dekada, podczas której pracowaliśmy z wieloma liderami w roli Agile Coachów i konsultantów. Dziś oboje mamy też za sobą własne doświadczenia managerskie – pozytywne, jak to opisane, ale też takie, które były dla nas trudną lekcją.
Kilka naszych wspólnych wniosków wokół efektu Pigmaliona:
1. Efekt Pigmaliona to sytuacja, w której obie strony (przełożony i podwładny) wychodzą poza swoją strefę komfortu, czują lęk, a przynajmniej niewygodę, że ten pewnego rodzaju eksperyment może się nie udać,
2. Jednocześnie i Kubie i mi zdarzyło się, będąc samemu w roli managera, bezsensownie podciąć komuś skrzydła, zbytnio kontrolując jego pracę albo dając choćby cień wątpliwości, że może nie podołać. Dlatego z dwojga sytuacji, wybieramy punkt pierwszy – ryzyko niepowodzenia, a jednocześnie szansę na niebagatelny wystrzał kompetencji i wiary w siebie u osoby, którą chcemy wzmocnić,
3. Powodzenia osób z zespołu wynagradzają początkowy dyskomfort i ośmielają w dalszym działaniu w taki sposób wobec innych,
4. Niepowodzenia traktujemy jako nieuniknioną część pracy managera, a zarazem moment na refleksję, co warto zrobić następnym razem lepiej, inaczej. Niemniej – porażka nam nie smakuje. Jeżeli już pojawia się na horyzoncie, wolimy posmakować jej łyżeczką, a nie musieć wypijać całego kubka (czujemy się odpowiedzialni za efekty pracy osób z naszego zespołu). Dlatego w pracy z ludźmi zawsze preferujemy podejście zwinne – pracę w krótkich cyklach, podczas których wszystkie strony na bieżąco monitorują postępy i są w stanie odpowiednio szybko zareagować, kiedy dzieje się coś niepokojącego.
Iza i Kuba
Bardzo wartościowy i rewelacyjnie napisany artykuł. Skontrastowanie ze sobą 2 perspektyw na tą samą sytuacje pozwala fajnie zarówno managerom jak i ludziom z ich zespołów zrozumieć dynamikę takich sytuacji. Dodatkowo osobiście bardzo się cieszę, że to wszystko skończyło się tak jak się skończyło bo zdanie “Wiesz, że jak to się nie uda, pójdziesz na dno razem z nami?” tyczyło się bardzo wielu z nas w tamtej sytuacji 🙂
Dziękuję Krzysztof. Dodałeś ciekawą perspektywę – opisaliśmy z Kubą tę sytuację z dwóch różnych punktów widzenia, ale ona była wielowymiarowa i bezpośrednio albo pośrednio wpływała na wiele osób (z zespołu i nie tylko). Jeśli spojrzeć na nią jeszcze szerzej – była jednym z ważnych i trudnych wątków, które toczyły się w kilkuetapowym procesie transformacji. Te naczynia połączone wpływały na siebie – wzmacniały albo powodowały trudności. Wszyscy musieliśmy grać do jednej bramki, aby ta cała operacja się udała:)